Según lo comentado por Luis Huete, profesor del IESE, la clave de una reunión es conseguir que los participantes digan con congruencia lo que piensan.
Esto se hace aún más importante conforme las reuniones sean más estratégicas: conseguir que los participantes digan lo que creen de verdad en lugar de lo políticamente correcto, añade no solo espíritu crítico a la reunión, sino solidez y eficacia en las decisiones que se tomen, y compromiso en su seguimiento y en acatar las normas y procedimientos que se determinen.
Según otro experto en asistencia a toma de decisiones de dirección como lo es Juan Cosme García, mentir para decir lo conveniente en lugar de lo coherente con lo que uno realmente piensa, es un mal endémico de nuestra sociedad.
Y la verdad es que siempre hay dos caminos para tomar decisiones: el de la conveniencia (o comodidad), y el correcto.
Esto se hace aún más agudo cuando la prisa por los resultados y por tomar decisiones que tengan efecto rápido e inmediato, dejan en segundo lugar el interés por debatir más detenidamente algunos temas. El miedo a que surja un conflicto o una opinión en contra que bloquee el necesario proceder de las cosas es un aspecto que se añade al habitual miedo de ser juzgado negativamente por pensar diferente, sobre todo cuando el pensar es diferente de quien lleva la batuta o el liderazgo de una reunión o de un equipo que cuenta de partida con un nutrido número de seguidores.
El valor altamente estratégico de las reuniones de comités de dirección hace muy importante tener en cuenta muchos elementos para que la información no solo fluya como para tomar decisiones, sino que sea coherente con lo que realmente piensan los participantes.
Las reuniones de comités de dirección se gestan, desarrollan y concluyen en dos planos muy distintos que no se pueden separar y representan las dos caras de la moneda de la reunión: el plano racional y el plano emocional.
El plano racional es el que conduce la reunión. Pero el emocional es el que decide el desarrollo de la misma y condiciona irremediablemente las decisiones que solo se justifican en el otro plano, el racional. Así como afirma Laura Chica “buscamos razones a las acciones que las emociones han provocado”.
Dicho en pocas palabras, en las reuniones de comités de dirección los argumentos son racionales pero las decisiones son emocionales. Intervenir o no intervenir, la manera de hacerlo y los aspectos en los que el tono del habla pone énfasis, vienen marcados por las emociones. Lo que ocurre es que necesitamos la parte racional para justificar de alguna manera las decisiones que tomamos, reconstruyendo con argumentos lógicos las razones por las que las tomamos.
Los datos de las investigaciones son abrumadores. Solo prestamos atención a un 10% de los argumentos racionales y explícitos de un mensaje. El significado que damos a lo que vemos, oímos y percibimos, viene filtrado por lo que sentimos, condicionado por nuestras reacciones emocionales a otros aspectos te tipo verbal y no verbal que no son explícitos. El tono con el que se pronuncia una palabra, por ejemplo, es más impactante en el significado semántico de la misma. Decir “Estoy de acuerdo” en un tono enfadado, hace que se perciba con más contundencia el tono enfadado en lugar del hecho de estar de acuerdo.
Si a esto le añadimos que las 5 emociones más presentes en los participantes tras la finalización de una reunión suelen ser: Alegría, Tristeza, Miedo, Rabia o Preocupación, nos damos fácilmente cuenta de que cuatro de ellas son consideradas negativas, y solo una positiva (la Alegría suele ser la menos frecuente de ellas).
Manejar las emociones, gestionarlas eficazmente, hacerlas fluir constructivamente, y fomentar la comunicación congruente en una reunión de comité de dirección se hace cada vez más necesario.
Para hacerlo no solo hay que ser expertos en manejar, moderar y dinamizar reuniones, sino conocer profundamente las emociones y la psicología del pensamiento y del problem solving, y conocer muy detalladamente los gestos, las expresiones, los aspectos verbales y no verbales de la comunicación humana, como para saber intervenir cuando sea necesario.
Y en esto, la evidencia de la experiencia muestra que disponer de una persona que en la reunión cumpla exclusivamente esta función, otorga más eficacia a la misma. Ahora bien, a partir de esta toma de consciencia, suelen cometerse algunos errores:
Es muy frecuente cometer el error de asignar este rol a una secretaria o secretario que normalmente no están preparados para ello y que finalmente solo cumplen con la función administrativa de “documentar” la reunión.
Otro error suele ser el de contar con un/a Coach interno, es decir perteneciente a la empresa y al comité. La experiencia muestra que tampoco esta posibilidad suele ser muy efectiva puesto que la implicación personal del/ la encargado/a en cuestión, no solo con los temas que se traten porque le incumban directa o indirectamente, o eventualmente sino por la simpatía/ antipatía eventual con algún miembro, gestada en día a día de trabajo, y con mayor o menor acuerdo con lo que diga, rinde muy difícil la necesaria separación y distanciamiento emocional como para no tomar parte a favor o en contra de algunos temas o personas.
Lo mejor en estos casos es optar por un/a profesional externo de confianza que haga voto de confidencialidad con lo que se trate, bien por su profesión (Psicólogos, Abogados y Auditores, por ejemplo tienen que adherir a un código ético que incluye la confidencialidad de sus clientes).
Öptima Coaching tiene desarrollada una línea de coaching dirigida a Comités de Dirección para asistir en las reuniones que se celebren con el fin de dinamizar la comunicación, lograr sinceridad y congruencia, gestionar las emociones y resolver los problemas y momentos de bloqueos que eventualmente tengan lugar.
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