Factores Organizativos Que Producen Miedo Al Fracaso En Las Empresas

La competencia en los negocios hace que las empresas cada día tengan que identificar aspectos a mejorar y trabajarlos constantemente. Este enfoque aún basado en la mejora contante, al poner de manifiesto el error cometido, por encima de lo bien hecho, comunicado con excesiva presión por cumplir objetivos de mejora, puede conducir fácilmente al miedo al fracaso o a la tendencia a culpar a los demás cuando los objetivos no se cumplen.

Las personas afectadas por estos factores estructurales, suelen situarse en un patrón de pensamiento negativo y suelen llegar a ello, en algunos casos, como efecto de la “indefensión” ante la atención constante de jefes y subordinados en sus errores con el fin de mejorarlos. Esta tendencia, aún bajo una intención inicial marcada por la mejora constante, según como se comunique, puede ser percibida como una actitud “fiscalizadora” de un modelo racionalizado de trabajo que prescinde de alimentar la componente más humana y compasiva, y acaba por paralizar a las personas su trabajo diario.

El miedo al fracaso suele darse cuando la gente tiene muy pendiente la posibilidad (real o ficticia) de que la empresa, los mandos o los compañeros mismos culpen, tomen medidas y/o “castiguen” de alguna manera a quien/es cometen errores. Esto hace que las personas se sientan paralizadas y, ante la eventualidad de equivocarse, prefieren no actuar y no tomar decisiones, y demorar el trabajo.

El hecho de no actuar, no tomar decisiones, esperar para estar muy seguros de lo que se hace, es lo que en términos empresariales se transforma en baja productividad y que en los comportamientos se interpreta como “falta de motivación”: por inseguridad y miedo a equivocarse, algunos acabarán equivocándose de verdad, y otros ni siquiera lo intentan.

Cuando se trata de superar el miedo, intentarlo es más importante que equivocarse, aunque cuando la empresa busca la excelencia, simplemente intentarlo puede que ya no baste: acertar se convierte en una obligación y, como tal, la gente acaba por no intentar nada si no está segura de acertar.

Nos encontramos así ante la paradoja de que el principio de la excelencia por un lado pide precisamente todo lo contrario: dinamismo, atrevimiento, decisiones, iniciativa, mientras que la sombra del “castigo al error”, produce por otro lado miedo y parálisis.

La cuestión en este caso no está en si la empresa que busca la excelencia debe o no castigar al error, o si es justificada o no la medida de penalización en caso de error o falta. De hecho el motivo del miedo al fracaso siempre es irreal, porque se refiere a algo que puede ocurrir pero que no es cierto que ocurrirá. Pero lo que es real es el miedo percibido y sentido por las personas, y sus consecuencias en el malestar son evidentes.

La cuestión no está en debatir si es legítimo o no penalizar los errores por parte de la empresa, los jefes o los compañeros, sino en qué se va a hacer en la empresa para facilitar el cambio de percepción que es necesario para recuperar la moral y la motivación.

Está claro que la persona es la principal responsable de su propia motivación, pero la empresa (entendido como sistema social de personas gestionado por personas, mediante medidas estructurales y decisiones de gestión), tiene su peso inalienable en facilitar y fomentar ciertos pensamientos y expectativas.

Y cuando los niveles de miedo llevan a la parálisis, la demora y la lentitud en tomar decisiones, la realidad no suele ser otra cosa que el mejor indicador de que la forma de hacer las cosas, “de conducir” y gestionar ciertos asuntos, está produciendo pensamientos de miedo al error.

Para cambiar esto, la empresa tendrá que revertir esa tendencia con decisiones y políticas que rompan necesariamente con patrones pasados, desmientan lo que se hizo en pasado, y vayan en dirección opuesta. Para ello hay que plantearse ¿Qué es lo que anima una persona a hacer algo, incluso cuando aparentemente no saca beneficio económico directo de ello?

Es aquí cuando se puede promover un cambio de cultura empresarial en el que, en lugar de penalizar al mediocre, se trate de incentivar al excelente. Se trata de pasar el foco de atención del mejorar aspectos y comportamientos negativos, a reconocer aquellos positivos, fomentarlos, celebrarlos y promocionar su extensión y adhesión entre la gente.

Se trata de un cambio de “cultura” basada en “cazar” la excelencia en lugar de “cazar” a la incompetencia (o los errores).

Uno de los factores que mejor reconducen este modelo de cultura es la modalidad de Coaching de Equipo creada por Öptima con una metodología propia que se llama “Caza a la Excelencia®”. Se trata de un conjunto de sesiones en equipo en las que, mediante metodologías de comunicación, se hace un repaso de los logros en pequeños plazos temporales, atribuyendo los méritos a las personas, dentro de un periodo de tiempo limitado. Las personas “cazarán” entre sus compañeros aquellos comportamientos y actitudes que ven que contribuyen a la excelencia de la empresa, siempre y cuando cumplan con el modelo de valores de la misma.

Excellence Hunt es una modalidad de coaching que impulsa la comunicación positiva entre personas y pone en el centro de atención la componente positiva de lo que se hace en lugar de apuntar el dedo acusador en las negativas.

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