Cuando existe una patente desmotivación en algunas personas de la empresa, es posible que ésta se extienda a otras, sobre todo si se trata de personas clave, con influencia en los demás (no necesariamente jerárquica, sino social).
Es evidente que un jefe jerárquico desmotivado contribuye irremediablemente al agotamiento, el cansancio, y la desesperación de quienes cuelguen de él funcionalmente, pero también es posible que personas con gran influencia en las relaciones sociales de la empresa, por su extroversión o carisma, cuando estén desmotivadas acaben contagiando a otros.
Esta situación equivale a una manera de “conducir” las relaciones que acaba desgastando al personal. Haciendo un paralelismo automovilístico, si la empresa fuera un coche, y el líder relacional, o jefe jerárquico desmotivado fuera el piloto, y los empleados subordinados los neumáticos, podríamos decir que la manera de conducir de dichos pilotos, desgasta con excesiva facilidad a esos neumáticos.
Pero también es posible que sea la misma empresa entendida como “sistema social”, con sus procedimientos, canales de información, y hábitos intrínsecos asumidos como “normales” la que contribuya estructuralmente a desmotivar, agotar o quemar a las personas, así como pasa en aquellos coches que, pese a estar bien conducidos por sus pilotos, su mal equilibrado o alineación, tiende a desgastar de manera irregular los neumáticos y acortar su duración, rendimiento y vida.
En estos últimos casos, aún así, no dudaríamos de achacar la responsabilidad a los líderes de la empresa, siendo estos los pilotos que deberían, o al menos podrían, llevar el coche a revisión con mayor frecuencia para detectar esos pequeños desajustes estructurales. Por tanto, esta segunda situación no deja de ser otro ejemplo de gestión de la empresa poco funcional y eficaz, no tanto por su conducción, sino por su mantenimiento preventivo poco disciplinado o responsable.
Este último es el caso de aquellos Líderes que, por cultura, suelen basar su gestión en la mejora constante, poniendo la atención principalmente a lo que se hace mal con el fin de mejorarlo. No cabe duda de que la intención de este tipo de gestión es buena, pero puede acarrear serios peligros cuando no está suficientemente contra-balanceada por actividades y acciones que permitan premiar a lo que se hace bien, por encima de mejorar lo que se hace mal. Aún bajo nobles intenciones, el hacer exceso de hincapié de manera obsesiva en mejorar lo que se hace mal, puede convertir a un potencial buen Líder en un Líder Tóxico, sin siquiera ser consciente de ello.
